Sociologie des organisations
Le système d'action concret
La zone d'incertitude
Le pouvoir
Le système d'action concret
Le concept de Système d'Action Concret tient une place centrale
dans l'analyse stratégique. La raison en vient de la
définition que l'on s'est donnée de l'organisation, celle
d'un construit humain ou d'un ensemble humain structuré. Cet
ensemble, composé de membres qui y développement des
stratégies particulières, qui les structurent dans un
ensemble de relations régulières, soumises aux
contraintes changeantes de l'environnement, est donc lui-même en
mouvement permanent. Il se donne de nouveaux objectifs, change les
anciens, recrute du personnel, en licence, etc. Il a donc besoin
d'justements permanents. Ceux-ci se font, non d'abord par le biais de
l'organisation formelle, mais par celui des relations entre les membres
cherchant à reconstruire l'ensemble mis ainsi en mouvement. Mais
l'organisation ne réagit pas comme un corps humain : il n'y a
jamais d'ajusteemnts"naturels". Ceux-ci sont construits. L'ensemble de
ce construit en ajustement permanent constitue le système
d'action concret.
1-. L'acteur et le système
Précision d'abord l'équilibre délicat existant
entre l'analyse par l'acteur et l'analyse par le système, entre
le raisonnement stratégique et l'analyse par le système,
entre le raisonnement stratégique et le raisonnement
systémique. Ce sont bien des acteurs, relativement libres et
autonomes, qui créent un système. Il le font fonctionner
à travers un réseau de relations où ils
négocient, échangent, prennent des décisions. Le
concept de système d'action concret ajoute à
l'idée de réseau le fait que ce réseau fonctionnen
selon un modèle particulier qui permet aux acteurs de
résoudre les problèmes concrets qui permet aux acterus de
résoudre les problèmes de la vie de l'organisation selon
des relations habituelles. Celles-ci sont créées,
maintenues, entretenues en fonction des intérêts des
individus, des contraintes de l'environnement et donc des solutions
proposées par les acteurs.
Prenons ici l'exemple de l'OS qui fait de petits réglages sur sa
machine, réglages qui, selon la définition des fonctions,
relèvent du travail du régleur. L'OS le fait pour
plusieurs raisons : mieux connaître sa machine, se l'approprier,
avoir une vraie responsabilité, se conformer à la norme
du groupe qui dévalorise l'ouvrier incapable de faire ses
réglages, pouvoir se débrouiller en l'absence du
régleur, arriver donc à faire sa production malgré
des aléas imprévisibles, se faire bien voir du
régleur, du chef d'équipe, mais en même temps avoir
un certain pouvoir sur eux, etc. Finalement, la liste de ces objectifs,
qui pourait être allongée à l'infini, n'a pas une
importance majeure. D'une certaines manière, ils se
ramènent, pour l'OS, à gagner un certain pouvoir sur le
groupe de travail, le régleur et le chef d'équipe. Il a
un comportement stratégique. De son côté,
lerégleur, acceptant de faire faire les réglages, le fait
également pour beaucoup de raison : faire faire par d'autres les
petits réglages qui l'intéressent peu, se reposer
(éventuellement), être disponible dans le cas des
réglages longs et difficiles sur certaines machines complexes,
avoir du temps disponible pour se perfectionner en allant voir d'autres
machines plus performantes dans d'autres parties de l'usine. On vient
d'énumérer ses objectifs, et il pourrait, comme l'OS, en
avoir beaucoup d'autres. On peut également proposer une liste
des raisons pour lesquelles le chef d'équipe, responsable
hiérarchique de l'OS et du régleur, tolère ces
comportements : donner des responsabilités à l'OS, en pas
mécontenter le régleur, obtenir un fonctionnement
satisfaisant parce que la machine de l'OS est réglée et
parce que le régleur peut se consacrer à de longs
réglages sans être dérangé, etc. Là
aussi, ce sont ses objectifs qui sont énumérés. On
notera au passage que ces objectifs sont conjointement des objectifs
personnels et une manière de résoudre les
problèmes concrets posés par les aléas du travail
quotidien.
Ces trois acteurs ont bâti un système concret d'action. Ce
système (l'OS se débrouille et ne fait appel au
régleur que pour les gros problèmes) et celui grâce
auquel la production sort sans trop d'aléas. Leur entente pour
résoudre ces questions pratiques se fait selon un mode le plus
souvent informel, sur une acceptation de positions et de comportements
réciproques? A ce stade, on est dans le domaine du
système, non dans celui de l'acteur.
Crozier et Friedberg notent que, s'il fallait modifier la situation, il
serait absurde de se lancer dans une recherche du coupable. Supposons
que les réglages ne soient pass très bons et que la
qualité de la pièce en souffre, donc celle du produit. Le
supérieur hiérarchique doit intervenir, mais comment ? Il
aurait tort de vouloir modifier a situation en s'attaquant d'abord aux
personnes. Il devra peut-être le faire, mais après avoir
compris les raisons d'existence du système comme, par exmple,
les impondérables de la fabrication qui demandent, pour
être résolus, une certaine improvisation des acteurs sur
le terrain. Mais le chef n'aboutirait qu'à décourager les
individus et à dérégler le système s'il
réprimandait l'OS qui s'occupe de ce qui ne le regarde pas, le
régleur qui ne fait pas son travail, le chef d'équipe qui
ferme les yeux sur tout cela. Ce qui, en général, se fait
dans les entreprises où l'accent est mis sur le fait,
pourl'individu, d'assumer ses responsabilités, donc sur la
recherche du coupable, côté responsable. Or le chef
hiérarchique doit faire d'abord une nalyse stratégique
(quels acteurs ?) et une analyse systémique (pour quelles
raisons ce système ?). Faute de quoi il jouera au Gribouille, se
mettra tout le monde à dos et empêchera son atelier de
fonctionner normalement.
2-. La théorie générale des sytèmes
Ce dernier exemple et l'hypothèse sur le comportement du chef
hiérarchique (réprimender les personnes) montrent
à quel point l'idée même de système d'action
concret est mal acceptée. Face à une dysfonction, le
réflexe de la plupart des supérieurs est la recherche du
coupagle. Lorsqu'ils croient l'avoir trouvé, ils le
blâment ou le remplacent, modifient quelquefois l'organigramme et
emnsent le problème résolu. Or il l'est rarement par
cette méthode, qui se réduit finalement à un
changement de personnes. Celui-ci peut s'avérer
nécessaire, mais seulement après avoir compris à
quelle logique d'action répondaient ces comportements et dans
quel système ils s'inscrivaient. Pour ces raisons, la notion de
systèmes d'action paraît fondamentale.
Il faut toutefois la définir avec rigueur et, pour le faire, la
situer dans la théorie des systèmes. On verra
apparaître des différences importantes, le concept de
système d'action concret s'intégrant et s'opposant
à celui de système, à la fois parce qu'il ne
s'agit pas d'organiscisme et pas seulement non plus
d'interdépendance.
Au fondement de la théorie des systèmes, on trouve
l'intuition suivante :"il est aussi important d'identifier l'ensemble,
la totalité des éléments et les relations entre
les éléments que d'analyser indépendamment les
attributs de chacun d'eux". Cette intuition est féconde au sens
où elle permet d'éliminer des approches factuelles,
mettant l'accent sur tel aspects du fonctionnement, ou des contraintes,
ou des approches s'intéressant plus aux personnes qu'à
leurs relations conçues comme système.
Il semble cependant impossible de parler de théories des
systèmes sans évoquer le modèle de l'organisme.
C'est une démarche fréquemment suivie dans les
exposés classiques, même s'il s'y introduit la nuance de
systèmes ouverts. Pour reprendre l'expression d'Heri Mendras
:"Les vues organiscistes et fonctionnalistes demeurent une des
tentations contre lesquelles le sociologue moderne doit toutjours se
défendre". On ajouterait volontiers ici qu'il doit aussi lutter
contre celle de l'esprit de système...
Quoi qu'il en soit, tout organisme est généralement décrit dans un schéma où l'on trouve :
- un apport de ressources, souvent appelé input;
- un processus de transformation, throughtput;
- la fourniteur d'un produit, ouput.
L'image du système demeure malheureusement
imprégnée de ce schéma évoquant
l'organisme, au sens où ce dernier possède la
qualité de tout indivisible.
De son côté, le système proprement dit se
définit à partir de la notion d'interdépendance,
ce qui est aussi une qualité attribuée à
l'oganisme. Un système, c'est un"ensemble
d'éléments interdépendants, c'est-à-dire
liés entre eux par des relations telles que. si l'une est
modifiée. les autres le sont aussi et que. par
conséquent, tout l'ensemble est transformé." Cette
définition classique repose sur les deux concepts
d'interdépendance et de totalité, ce qui la rend proche
de l'organisme. La différence entre organisme et système
réside dans la finalité des réactions de l'un et
l'autre face au changement. Dans le cas de l'organisme, toute
réaction à une modification est destinée à
rétablir l'équilibre menacé par le changement : il
y a un état idéal vers lequel il faut toujours revenir.
Dans le cas du système, le sens du changement est censé
être ignoré, même si finalement l'idéal
implicitement visé est celui de l'équilibre.
Si l'on peut théoriquement distinguer organisme et
système à partir de leur finalité , les
modèles retenus habituellement pour parler de système
réintroduisent la confusion. Ces trois ou quatre modèles
sont le biologique, le naturel, le mécanique et le
mathématique. Le modèle biologique est celui du corps
humain ; celui-ci doit toujours se maintenir le plus possible en
état d'équilibre, de " bonne" santé,
c'est-à-dire où toutes ses parties doivent recevoir ce
qui leur est nécessaire pour fonctionner et faire fonctionner
les autres éléments. Les découvertes
récentes les plus intéressantes sans doute dans le
domaine médical concernent par exemple la production des
anticorps, moyens sécrétés par l'organisme pour
protéger certains organes et permettre à l'ensemble de
fonctionner. Et l'on sait que ce n'est même pas forcément
l'organe attaqué qui va produire ces anticorps, mais d'autres
organes. Il y a interdépendance à l'intérieur d'un
système où tous les éléments, même
les plus infimes, concourent de toutes leurs capacités à
revenir à un état de santé. Dans celui-ci, tous
les organes accomplissent leur travail pour eux-mêmes et pour
l'ensemble. Le modèle naturel a été souvent
donné par les historiens et les géographes. Le Roy
Ladurie, par exemple, montre, au XVIe siècle, un
système en équilibre. La hausse de la natalité, et
donc du nombre de fils de paysans héritiers de terres,
entraînait un morcellement de celles-ci, du coup un
appauvrissement des ressources, entraînant à son tour un
recul démographique 6.On est dans un système humain
qui s'autorégule. Les contraintes de l'environnement sont ici
considérées comme stables, le système est
fermé.
Le modèle mécanique classique est celui de la
chaudière, du radiateur et du thermostat. Là, les
variations de température, venues de l'extérieur,
agissent sur le thermostat, qui déclenche la chaudière,
augmente la température de l'eau envoyée dans le
radiateur, chauffe la pièce, et à nouveau le thermostat
arrête la chaudière jusqu'à ce qu'à nouveau
la température extérieure agisse sur le thermostat, etc.
On est ici en présence d'une correspondance rigoureuse entre
différents éléments programmés en fonction
d'une seule dimension - la variation de température - et
maintenus en état de parfaite indépendance.
Le modèle mathématique peut être
présenté sous la forme suivante :"Considérons un
système soluble de n équations à n inconnues. Si
on modifie la valeur d'un quelconque des coefficients, la valeur de
toutes les inconnues sera, en règle générale,
affectée. Si on élimine une des inconnues, le
système deviendra insoluble. Si on ajoute une inconnue, le
système aura une infinité de solutions". Il y a
système au sens de l'interdépendance :toute modification
d'un élément entraîne la modification de tous les
autres, le système pouvant aller jusqu'à
l'impossibilité de fonctionner. Mais l'hypothèse du
changement possible de tous les éléments, de la
disparition de certains et de la multiplication d'autres. de leur
variation quasi infinie, rend ce modèle différent de ceux
qui l'ont précédé, même s'il leur reste
semblable au sens de l'interdépendance.
Les trois premiers modèles renvoient à un modèle
homéostatique où l'équilibre à atteindre
est programmé à l'avance (par l'organisme lui-même,
par les contraintes de l'environnement, par l'utilisateur), C'est un
modèle de survie, donc nécessaire, où le
changement intervient de manière automatique, par adaptation
soit aux besoins, soit à une contrainte programmée
à l'avance. Ce modèle ne peut être conforme
à celui des organisations car il détourne de l'intention
humaine.
Seul le quatrième modèle, dans la mesure où il
allie l'interdépendance à une grande
indétermination, peut servir à comprendre l'organisation.
Il s'en éloigne cependant au sens où il n'introduit
aucunement l'interaction, La différence entre
interdépendance et interaction se situe sans doute au niveau du
domaine englobé. Il y a interaction entre deux acteurs
lorsqu'ils sont ou se sentent liés par des fonctions
complémentaires. Il y a interdépendance de ces acteurs
à l'intérieur d'un contexte global. Mais, dans
l'interaction, un des acteurs peut cesser de se sentir
complémentaire de l'autre, tandis que dans l'organisation ils
doivent le demeurer. Le service commercial et le service production
d'une entreprise sont toujours interdépendants. S'il y a conflit
aigu, ils peuvent réduire leurs interactions, voire les faire
cesser en faisant transiter leurs relations par la direction
générale. Ils restent interdépendants, mais,
cessant concrètement de communiquer et de répondre aux
attentes les uns des autres, leur interaction se vide.
L'analyse stratégique a pour objet de débusquer les cas
où, tout en restant interdépendants, les acteurs ne sont
plus en interaction. Elle se différencie de l'analyse
système au sens où, dans cette dernière,
l'interdépendance est implicitement traitée en termes de
nécessité et de besoins aboutissant toujours à une
interaction. C'est en ce sens que son usage est dangereux car elle
repose sur une hypothèse finalement optimiste. Elle dit que les
acteurs doivent nécessairement se rencontrer, qu'ils finiront
par le faire et par ajuster cette rencontre, Mais elle ne dit pas que
cet ajustement peut être tel qu'il vide de sens la rencontre au
point même de faire mourir l'organisation. On ne
répétera jamais assez que, lorsque des entreprises
disparaissent en raison des contraintes qui pèsent sur elles.
ces échéances mortelles ne sont pas des données
incontournables : ce sont les membres de l'entreprise qui n'ont pas su
s'organiser pour les contourner. Déposer son bilan en invoquant
le marché est une tromperie partielle : les membres de
l'entreprise n'ont pas pu s'organiser pour survivre. C'est leur
organisation qui est coupable. non le marché.
3-. L'acteur crée le système
Toute organisation est composée d'acteurs structurant leurs
relations dans un modèle aussi interactif
qu'interdépendant, si elle veut"bien"fonctionner, La
manière dont cet ensemble humain structure ses relations sera
appelée système d'action concret, voire
sous-système d- action concret. T l s'agit donc de la
manière dont les acteurs organisent leur système de
relations pour résoudre les problèmes concrets
posés par le fonctionnement de l'organisation. Ils le font en
fonction de leurs objectifs, qui sont toujours un compromis entre leurs
propres buts et ceux de l'organisation.
Le système d'action concret recouvre alors deux
réalités : le système de régularisation des
relations et le système des alliances et de leurs contraintes.
Même si elles peuvent se recouvrir, ces, réalités
gagnent à être distinguées.
Par système de régulation des relations, on entend les
règles de relations que se donnent les acteurs pour
résoudre les problèmes quotidiens de l'organisation. Par
exemple, si une panne se produit sur une machine, que fait l'ouvrier de
production ? Il avertit son camarade le plus proche, le régleur,
le chef d'équipe, le service entretien, ou le chef
d'équipe de l'entretien, ou tel collègue, Quelle est la
marche à suivre officielle s'il y en a une et laquelle est
effectivement suivie De son côté, que fait l'ouvrier
d'entretien ? En particulier, pour ces enjeux que constituent la
durée et la qualité de la réparation, qui
décide, qui contrôle, etc. ? Autre exemple : dans un
domaine différent comme celui de la préparation annuelle
du budget d'une agence commerciale, qui va voir qui et comment ces
salariés organisent-ils les premiers éléments de
la préparation. éléments qui vont donner la forme
du reste ? Même s'il est prévu que les directeurs d'agence
doivent présenter à une date fixée, sous une forme
déterminée, un document au directeur financier, ils ont
tout intérêt à savoir ce qui parait important aux
yeux de ce directeur, comment le combiner à ce qui leur
paraît important à eux qui ont forcément une vision
différente des choses, etc. Pour obtenir ce résultat, ils
construiront un système de relations entre eux avec certains
cadres du siège, etc. Ce système leur permet
concrètement d'agir, de résoudre le problème
difficile et important de la présentation des budgets, sur
lequel ils ont une opinion fondée sur leur expérience.
Ils ont à avoir des relations et les organisent d'une
manière qui fait système. Cette régulation des
relations n'est pas tirée du paradigme durkheimien des
contraintes normatives ou parsonien des valeurs. Comme le fait
judicieusement remarquer J D. Reynaud, ce type de régulation est
plutôt à chercher du côté contractuel sur"le
réalisme de la concession réciproque, et sur une part de
contrainte. Les rapports les plus courants sont des rapports de
méfiance, de tolérance ou de respect. penchant à
des degrés divers vers l'un ou vers l'autre, mais tenant
toujours compte des pouvoirs de l'autre. Le consensus existe bien :
mais il est surtout la conscience que le compromis atteint est à
peu près ce qu'on peut attendre raisonnablement 8".
Le deuxième élément du système d'action
concret est constitué par les. alliances entre acteurs. On a vu
que ceux-ci organisaient leurs rencontres à travers un
système de relations. Or, dans ce système, les
perspectives nécessairement différentes des uns et des
autres les amèneront à s'opposer aux uns et donc à
s'allier aux autres. Non seulement on ira voir telle ou telle personne,
mais encore on s'alliera à elle, c'est-à-dire que, sans
prendre d'engagement officiel, tel acteur pour telle action saura qu'il
peut compter sur l'appui de tel autre acteur. Il ne s'agit pas
d'engagements définitifs non plus : il ne saurait y en avoir
dans un domaine aussi fluctuant et aussi compliqué que celui du
fonctionnement d'une organisation. Mais chacun sait bien sur qui il
peut compter lorsque tel type d'action se déroule.
Par exemple, si le membre d'un groupe est menacé par le membre
d'un groupe rival, il sait bien qu'il peut compter sur le soutien des
membres de son groupe. Il sait même généralement
avec beaucoup de précision jusqu'où il peut compter sur
cette alliance, dans quelles conditions il peut la requérir et
quelles limites il ne doit pas franchir.
Autre exemple. Lors d'une de nos enquêtes, nous avons
rencontré, dans une entreprise de 3 000 salariés environ,
le responsable du service informatique. Il avait été
embauché trois ou quatre ans plutôt pour informatiser la
paye Ce démarrage de l'informatique est classique et ce petit
service dépendait de la direction administrative. Puis le
responsable, désireux de développer l'informatique, avait
pris contact avec les autres directions de l'entreprise ( production,
commerciale, financière, recherche, marketing récemment)
et leur avait montré les avantages qu'ils pourraient tirer
d'applications informatiques. Puis, à ce stade, il avait
laissé venir les demandes, qui n'avaient pas tardé
à lui être adressées. Soucieux de répondre
à ces demandes mais de ne pas échouer dans leur mise en
oeuvre, il s'était tout à fait officieusement
créé un réseau de"correspondants"(c'est le nom
qu'il leur donnait lui-même) qui, placés à un bon
poste d'observation de chaque direction, le renseignaient à
chaque action. Les renseignements portaient sur le sérieux et
l'intérêt de la demande (faite au niveau des directeurs),
sur les chances de sa réalisation, sur les personnes ou les
services susceptibles d'être des alliés, des ennemis, ou
de demeurer neutres."Ma réussite et celle des applications
informatiques dépendent de ce type de stratégies", nous
avait il confié. Naturellement, les services ainsi rendus
étaient payés de retour, le moindre n'étant pas de
mettre les"correspondants "dans le coup de l'informatisation avant tout
le monde.
Dernier exemple enfin qui montrera, dans un autre domaine,
l'intérêt du système d'alliance. Lorsque, à
la Régie Renault, il s'est agi, au début des
années soixante-dix, de construire la nouvelle usine de Douai,
deux conceptions s'affrontaient : une prônait la chaîne,
l'autre les modules. Depuis les débuts de la rationalisation
taylorienne, on avait cru que la meilleure manière d'organiser
le montage dans une usine automobile était la chaîne.
C'est toujours ainsi que l'on avait procédé et le dernier
exemple était l'usine de Flins. Le montage était
réalisé sur deux chaînes de montage
parallèles, longues chacune de 500 mètres. Il fallut de
graves conflits sociaux, un absentéisme allant jusqu'à 30
% voire 50 % dans les ateliers, une qualité qui se
dégradait de jour en jour pour que ce modèle soit remis
en question. Dans le même temps et pour les mêmes raisons,
Volvo, dans son usine de Kalmar lançait un modèle de
construction en modules qui connut un grand succès de
curiosité pour sa nouveauté technico-organisationnelle et
parce qu'il accompagnait une réussite commerciale,
Naturellement, la matérialisation chaîne ou modules
entraînait une conception différente de l'organisation, un
système de commandement, de communication, d'attentes et de
rétribution assez contradictoire. On sait aujourd'hui que la
direction générale se divisa en deux groupes de poids
à peu près égal, chacun essayant de gagner
à sa cause les membres de l'autre groupe. Le débat dura
assez longtemps pour que, sur cette action, se cherchent et se
créent de nombreuses alliances. On peut ajouter que, si le choix
du module l'emporta, même s'il connut bien des avatars par la
suite, celui-ci ne représente pas une solution
définitive. Il connut, comme en Suède, beaucoup de
difficultés. On en conclura que tout choix organisationnel est
contingent, lié à un ensemble de facteurs qui
interagissent différemment selon les situations et que les
acteurs prennent aussi différemment en compte. Le système
des alliances est nécessaire parce que l'entreprise est
affrontée à une somme très importante
d'incertitudes, que les solutions ne sont jamais évidentes et
que les acteurs s'affrontent à leur sujet. Le système
d'alliances diffère du système de régulation des
relations en ce sens que le premier est généralement
provisoire et qu'il porte sur des actions particulières. Le
second est plus durable, il organise des relations stables et
régulières. En ce sens, la définition que donnent
Crozier et Friedberg du système d'action concret porte davantage
sur le système de régulation. Ils écrivent en
effet qu'un système d'action concret peut être
défini comme"un ensemble humain structuré qui coordonne
les actions de ses participants par des mécanismes de jeux
relativement stables et qui maintient sa structure, c'est-à-dire
la stabilité de ses jeux et le rapports entre ceux-ci, par des
mécanismes de régulation qui constituent d'autres jeux.
Ils insistent aussi sur 1a non-gratuité de ces jeux comme de ces
alliances : ce sont les contraintes de l'organisation qui constituent
le point de passage obligé des relations de pouvoir, donc du
système des relations et, plus généralement, des
systèmes d'action concrets.
La zone d'incertitude
Toute organisation est soumise à des multitudes d'incertitudes,
Les plus visibles sont les turbulences qui viennent de l'environnement
comme par exemple le changement des techniques de production ou de
communication, l'évolution des marchés, le recrutement de
nouveau membres, etc. Ces incertitudes fortes ne sont toutefois
à prendre en compte que comme des contraintes que le acteurs
vont intégrer dans leur jeu. Elles ne peuvent en aucun cas
être prises comme des données que les acteurs devraient
passivement subir. Toute incertitude de ce type doit être
regardée comme un élément qui sera
intégré par les acteurs dans les stratégies de
l'organisation. C'est le refus de cette intégration ou un
mauvais calcul à son égard qui peuvent faire couler
l'entreprise-organisation, non l'incertitude elle-même.
Tout système connaît donc des incertitudes, mai aucune ne
contraint l'organisation de manière mécanique Toutes
rentrent dans le jeu des acteurs dont elles renforcent ou diminuent
l'autonomie et par là le pouvoir L'incertitude se situe donc
toujours en relation au pouvoir. Dans l'analyse stratégique,
l'incertitude est définie par rapport au renforcement du jeu de
l'acteur, c'est-à-dire comme une autonomie. Celle-ci peut
s'inscrire dans un cadre formel : un responsable hiérarchique
dispose de pouvoirs formels dans la mesure où il a l'attribut de
la décision ultime. Il peut, par exemple, engager la
société à laquelle il appartient parce qu'il a
reçu délégation de signature pour certains actes.
A ce niveau, il possède donc une autonomie de décision.
Même s'il doit, par la suite, rendre compte de l'usage fait de
cette autonomie, celle-ci n'en existe pas moins. L'autonomie peut aussi
être contenue implicitement dans la définition de la
fonction : l'ouvrier a la charge de faire marcher une machine. Il
dispose d'une certaine marge d'autonomie pour le faire, ou il s'en
empare 9. Dans le premier cas, le pouvoir formel est lié
au statut. Dans le second, il l'est au poste de travail, donc plus
à la compétence de l'ouvrier qu'à son statut ; si
les réglages sont mauvais, le régleur fera le travail
à la place de l'ouvrier.
Ces deux exemples illustrent le poids de l'incertitude dans toute
situation organisationnelle en s'appuyant sur l'autonomie de l'acteur
et la possibilité pour lui de faire des choix. Ce point est
capital. Si, en effet, il est récusé, l'analyse
stratégique l'est aussi. Or une certaine expérience
pédagogique montre que cette évidence possibilité
des choix ne l'est pas pour tout le monde. Non plus pour des jeunes,
débutant dans la vie active et qui sont avant tout sensibles au
poids des contraintes et des hiérarchies pesant sur eux. Ils ne
cessent d'affirmer qu'ils ne sont pas libres, qu'ils doivent faire ce
qu'on leur demande sans pouvoir s'en écarter, même
lorsqu'ils débutent avec un bon diplôme les plaçant
dans une situation hiérarchique non négligeable en
début de carrière.
L'autonomie de l'acteur est également souvent niée par
ceux qui, en bas de l'échelle hiérarchique, font un
travail déqualifié, sans beaucoup d'autonomie. Affirmer
quel'OS des entreprises industrielles possède une autonomie dont
il se sert, c'est se faire souvent qualifier au mieux de doux
rêveur, au pire de falsificateur cherchant à peindre en
couleurs joyeuses le bagne de l'OS. Car il y serait libre. Loin de nous
l'idée de représenter le travail non qualifié,
travail à la chaîne ou autre, sous un aspect serein et non
aliénant. Mais enfin, si l'expression de"travail
enchaîné"fait choc et rappelle, à juste titre, la
réalité d'un travail déqualifié et ses
contraintes, il serait tout aussi faux de passer sous silence les
espaces de liberté que conquièrent en permanence les OS.
L'appropriation du travail, faut-il le rappeler, a été
observée par tous les témoins et observateurs au point
que l'existence d'une qualification réelle du monde des OS
commence à être reconnue. Il ne s'agit pas seulement de
tours de main qui permettent d'exécuter mieux ou plus rapidement
des opérations étudiées très rigoureusement
et sérieusement par les bureaux des méthodes. Ceux-ci,
même en faisant le plus consciencieusement leur travail de
préparation, laissent toujours des domaines mal définis
où s'engouffre l'initiative des OS. Les tours de main permettent
d'aller plus vite et avec plus de précision. La qualification
réelle mais non formellement reconnue des OS s'exerce aussi
à travers des réglages de machine, par exemple,
confiés de facto aux exécutants, ou par
des"régulations","procédures
d'ajustement"nécessaires parce qu'il y a toujours une
variabilité des conditions de l'exécution du travail.
Toute situation organisationnelle, quelle qu'elle soit, contient
toujours une marge d'incertitude sur laquelle l'analyse
stratégique braque le projecteur.
Elle le fait parce que la maîtrise de cette incertitude
confère un pouvoir à celui qui la détient. L'OS
à qui le régleur, suroccupé à certains
moments de la journée, a confié de petits réglages
non prévus dans la fonction peur refuser de les faire. Ce refus
gêne le régleur. Pour obtenir les avantages qu'il peut
souhaiter de la part de ce dernier l'OS a donc intérêt
à faire les réglages, puis à laisser entendre
qu'il pourrait à certains moments refuser de les faire. Ce jeu
classique, traditionnel, donne un pouvoir certain à l'OS, qui
s'en servira vis-à-vis du régleur, voire vis-à-vis
du chef d'équipe qui, le plus souvent au courant, laisse faire
ces ajustements nécessaires. Il faut insister sur la
nécessité de ces jeux. Aucun responsable n'ignore que son
service marche grâce à ces ajustements, on pourrait
écrire ne marche que grâce à eux. Toute
organisation, même celle où les fonctions sont
définies avec le plus de précision, les connaît
aussi. La ressource du pouvoir est donc cette marge de liberté
des individus ou des groupes les uns vis-à-vis des autres.
Concrètement, elle réside dans la possibilité
qu'à l'individu de refuser ou de négocier ce que l'autre
lui demande, ou de chercher à obtenir quelque chose de lui, ou
encore de lui faire payer cher cette demande Or cette
possibilité existe dans la mesure où l'un a réussi
à se préserver une zone que l'autre ne maîtrise pas
et où le premier peut rendre son comportement
imprévisible.
Il ne suffit pas, en effet, de jouir d'une autonomie pour
posséder du pouvoir. Encore faut-il que l'usage de cette
autonomie ne soit pas prévisible. Il ne suffit pas que l'OS
sache faire et fasse effectivement de petits réglages. Si le
chef d'équipe peut prévoir à quel moment l'OS va
refuser de les faire, il peut mettre en place un dispositif pour
pallier ce refus. Le premier n'aura du pouvoir que s'il parvient
à ne pas laisser savoir le moment de son refus. Il a tout
intérêt à le rendre imprévisible.
L'incertitude réside alors dans l'imprévisibilité
du comportement.
Mais l'imprévisibilité ne dépend pas seulement de
la capacité des acteurs à cacher leur jeu. Cela est
particulièrement vrai dans le cadre d'une organisation
bureaucratique, où les jeux des acteurs paraissent figés
par la précision des règles. Là, chacun cherche
à obtenir du pouvoir en se créant une zone d'incertitude,
comme le font, par exemple, les ouvriers d'entretien du Monopole
industriel, qui s'arrangent pour être les seuls experts capables
d'analyser une panne, excluant les agents de maîtrise de cette
capacité d'expertise (cf. infra le cas du Monopole industriel).
L'analyse stratégique ne se contente cependant pas de rendre
compte du fonctionnement interne d'une organisation. Elle étudie
aussi l'incertitude - et le jeu du pouvoir - comme ayant sa source dans
l'environnement. Toute organisation, et particulièrement
l'entreprise, est soumise aux contraintes de l'environnement et sans
doute particulièrement aux fluctuations de celui-ci. A certains
égards, on peut affirmer qu'elle en est dépendante. Tout
un courant de recherches connu sous le nom de"théorie de la
contingence structurelle"s'est efforcé d'analyser le poids de
ces contraintes sur l'entreprise et de définir le meilleur type
d'organisation permettant de faire face aux fluctuations. Un des
ouvrages les plus connus du milieu des organisateurs en France mettait
l'accent sur l'adaptation nécessaire des structures de
l'entreprise, faute de quoi celle-ci risque de disparaître.
Il est clair que l'incertitude ne réside pas seulement dans le
fonctionnement interne de l'entreprise, mais tout autant, et peut
être beaucoup plus, dans les contraintes de l'environnement. Le
nombre de faillites d'entreprises enregistré en France ces
dernières années en paraît une preuve
indéracinable. Que ces contraintes soient d'ordre
économique, social, politique, ou qu'elles viennent de toute
autre source n'y change rien. Le poids de l'environnement est une
source d'incertitude majeure.
Faut-il cependant conclure de cette évidence à l'absence
de liberté des acteurs de l'entreprise quant à leurs
choix possibles ? Toute une littérature et un certain discours
tendraient à cette conclusion."L'entreprise n'a pas le choix",
"les contraintes nous imposent."laissent entendre qu'il existe un
déterminisme des choix et que l'entrepreneur ou des directeurs
sont contraints de choisir. Cette manière de voir est fausse
parce qu'excessive. Que les modifications des technologies,
l'évolution de la concurrence nationale ou internationale, les
problèmes monétaires, etc., posent des questions
qu'aucune entreprise ne peut éviter, cela, encore une fois, est
une évidence. Mais la question n'est pas là. Elle est de
savoir si ces questions imposent une réponse d'un seul type.
Retourner la question sous cette forme, qui est la seule
véritable formulation, entraîne une réponse elle
aussi évidente. Il n'y a pas de contrainte technique ni
économique qui dicte une décision unique de la part de
l'entreprise. Celle-ci a toujours des choix possibles à la fois
dans son insertion sur le marché et dans sa propre organisation.
Si le développement de l'informatique et de la robotique, par
exemple, semble une nécessité aujourd'hui
inéluctable pour les entreprises qui entrent dans leur champ
d'application, les questions concrètes posées par l'achat
du matériel, le moment de cet achat, les lieux où
l'introduire d'abord, etc., d'une part, celles encore plus importantes
de son retentissement dans l'organisation, à savoir la formation
des salariés, la modification de l'organigramme, du
système hiérarchique, des communications, des horaires de
travail, etc., d'autre part, ne sont pas résolues pour autant.
Or la réponse à ces questions déterminera la
réussite ou l'échec de l'implantation des nouvelles
technologies. Le problème n'est pas d'acheter plus ou moins de
robots et d'ordinateurs. Il est beaucoup plus de savoir s'en servir
mieux que les autres pour fabriquer des produits plus concurrentiels.
Un bon usage permettra de produire mieux, de vendre plus, de racheter
d'autres robots, etc. Or aucune technologie ni aucune pression de
l'environnement n'impose à l'organisation une adaptation simple
au sens où il n'y aurait qu'une seule solution possible pour y
faire face.
On verra plus bas, lorsqu'on abordera la question de la culture des
groupes humains, qu'il existe, par exemple, des modèles
nationaux différenciés. Il faudra essayer d'en comprendre
les raisons et de se demander si ces modèles Sont exportables,
comme certaines modes tenteraient de le faire croire, Mais ici il faut
relever une confusion de catégorie qui fait le lit du
raisonnement déterministe. Celui-ci a tendance à
confondre interaction et interdépendance. Qu'il y ait
interaction entre l'entreprise et son environnement, cela est encore
une fois évident, Cela signifie simplement que, lorsque
l'environnement change, ce changement affecte l'entreprise au point que
celle-ci doit modifier son comportement, Réciproquement
d'ailleurs, une entreprise peut modifier l'environnement
économique et social en modifiant ses produits. Il y a
interaction entre les deux. On ajoute souvent qu'il y a
interdépendance au sens où l'entreprise dépend de
son environnement, Si un concurrent parvient à vendre
notablement moins cher un produit semblable, l'entreprise peut
disparaître. Elle dépend donc de ses concurrents. Y a-t-il
pour autant dépendance des structures par rapport à cet
environnement ? Ce qui a été dit plus haut montre que
non. Il y a, par contre, sûrement, interaction. Celle-ci est
limitée au fait que tout changement d'une partie doit faire
intervenir un changement dans une autre partie. Sans dire sous quelle
forme.
Interaction et interdépendance renvoient l'une et l'autre
à la notion de système. Celle-ci est, avec le pouvoir et
la zone d'incertitude, le troisième élément
théorique de l'analyse stratégique.
Le pouvoir
Poser le problème du pouvoir comme le problème central
d'une organisation (et non plus les besoins ou les motivations) est une
petite révolution dans l'univers des représentations de
l'entreprise, Longtemps, en effet, celle-ci a été
montrée, en particulier par ceux qui y possédaient une
responsabilité, comme un ensemble qui ne fonctionnait que sur un
consensus. On voulait y voir l'image harmonieuse de membres d'une
collectivité solidaire unissant leurs efforts pour lutter dans
un univers dur, hostile, impitoyable et finissant par triompher
grâce à leur union. Dans cette représentation
idyllique, un peu"image d'Epinal", de l'entreprise, le jeu du pouvoir,
les rivalités internes étaient passés pudiquement
sous silence ou ignorés.
Sans nier la nécessité d'une unité, force est de
reconnaître que les choses ne se passent pas d'une manière
aussi harmonieuse, La vie quotidienne de toute organisation est
constituée de conflits de pouvoir. Ceux-ci ne sont pas
liés seulement à des ambitions personnelles, et, par
principe, l'analyse stratégique s'interdit de porter des
jugements moraux. On constate que des individus et des groupes,
différents de par leur formation et leur fonction, ont des
objectifs qui ne coïncident jamais exactement. Chacun a sa vision
des moyens nécessaires pour assurer le fonctionnement de
l'ensemble. Cette vision différente entraîne des
stratégies pas toujours concordantes. Il y a conflit de pouvoir.
Et ce conflit entraîne à son tour le besoin d'un pouvoir
régulateur de ces conflits, Double nécessité d'un
pouvoir.
On illustre facilement ce fait par le constat suivant. Chaque grande
fonction de l'entreprise est occupée par des personnes qui ont
reçu une formation différente et dont les objectifs sont
en partie contradictoires. L'opposition entre l, objectif de la
production sortir un produit de série, donc le plus
homogène possible et l'objectif du commercial adapter chaque
produit au goût du client, donc avoir des produits
diversifiés est proverbiale. On rapporte à ce propos la
phrase d'Henry Ford à ses agents commerciaux :"Demandez-moi
n'importe quelle couleur de voiture, pourvu qu'elle soit noire."Toute
analyse un peu approfondie d'entreprise révèle le
même type de phénomènes. On y rencontre des
conflits entre services qui prennent la forme de conflits de pouvoir :
chacun cherche à influencer en faveur de la solution qui a sa
préférence Ces conflits devront être
arbitrés par l'équipe de direction ou le dirigeant,
jouant ainsi un second jeu de pouvoir.
1-. Définition du pouvoir
Ces exemples vont nous permettre de donner du pouvoir une
première définition très générale :
le pouvoir est la capacité pour certains individus ou groupes
d'agir sur d'autres individus ou groupes.
Cette définition a l'intérêt de mettre l'accent sur
le caractère relationnel du pouvoir. C'est dire que celui-ci se
présente comme une relation et non comme un attribut. Un
attribut se définit comme "ce qui est propre, appartient
particulièrement à un être, à une chose",
selon le Petit Robert qui donne comme exemple : "le droit de
grâce était un des attributs du droit divin". Cet attribut
se définissait indépendamment de son exercice, en soi
pourrait-on dire. Le définir comme une relation, c'est mettre
l'accent sur le fait que le roi, se voyant reconnaître ou
exerçant concrètement ce droit, est en relation avec ses
sujets, objets potentiels ou en actes de ce droit. Avant même de
gracier concrètement tel ou tel condamné, la possession
du droit de grâce crée une relation particulière
entre le roi et ses sujets, La critique violente de l'arbitraire royal
portera, entre autres, sur la possession de ce droit, que les
révolutionnaires tenteront de définir comme une relation
entre le peuple souverain et le pouvoir auquel ce dernier peut
déléguer momentanément certains droits.
L'idée de relation va au-delà de la
délégation, Elle inclut l'idée de
réciprocité, Celui qui détient le pouvoir le
supérieur peut contraindre un inférieur à agir,
mais celui-ci peut exécuter cette action de multiples
manières. Il peut obéir avec zèle, ou en
traînant les pieds, mettre l'accent sur tel aspect de sa mission
plutôt que sur tel autre, C'est un fait d'expérience
courante de constater que tel subordonné juge important tel
aspect que son supérieur traite, au contraire, comme mineur. Il
va "fignoler" une production, un rapport, alors que le supérieur
souhaiterait que les choses aillent vite et que, dans ce cas, on
produise plutôt de la"grosse cavalerie".
Si la pression du supérieur est alors plus forte,
l'inférieur en profitera pour demander des choses qui lui
tiennent à coeur et qu'il réclame depuis longtemps sans
jamais arriver à les obtenir : davantage de moyens, la
possibilité d'un accès à tel service, la mutation
d'un membre de son équipe et/ou un recrutement nouveau, etc. La
réciprocité inclut l'idée d'une pression possible
de celui qui reçoit un ordre sur celui qui le donne.
L'inférieur a même intérêt à savoir
quelle importance est accordée par le supérieur à
l'exécution de l'ordre en question. Plus cette exécution
est un enjeu important pour le supérieur, plus
l'inférieur pourra tenter d'obtenir les avantages qu'il demande
depuis longtemps. Il se développe ainsi toute une
stratégie de la connaissance des enjeux des supérieurs
permettant aux inférieurs de mener leurs stratégies.
Chacun essaie de savoir "ce qui est important pour le chef", parce
qu'il est pour lui indispensable de pouvoir définir son
comportement en conséquence. Il aligne son objectif sur ceux du
chef et il peut alors faire pression de manière efficace.
Il ne peut le faire cependant que dans une certaine mesure, car la
relation de pouvoir reste une relation
déséquilibrée. Il est incontestable que le
supérieur, sauf cas exceptionnels, a davantage de ressources que
l'inférieur. On pense ici non seulement au pouvoir formel qui
résulte de sa position hiérarchique, mais à sa
meilleure maîtrise de l'information, à son système
de relations, à ses capacités d'intervention, etc.
Incontestablement, il possède davantage d'atouts.
On aboutit ainsi à une première définition du
pouvoir : le pouvoir de A sur B est la capacité de A d'obtenir
que B fasse quelque chose qu'il n 'aurait pas fait sans. l'intervention
de A 13. Cette définition a l'avantage de montrer
clairement la dépendance de B par rapport à A et le fait
que A dispose de ressources supérieures à celles de B.
Mais elle ne met pas en lumière la réciprocité
possible de B par rapport à A. Et si B ne veut pas faire ce que
veut A, ou réclame explicitement ou implicitement un prix trop
élevé pour exécuter l'ordre ? Concrètement,
les choses ne se passent pas vraiment comme le laisse entendre cette
définition, qui a un aspect trop mécanique. Avant de
donner un ordre tout supérieur s'assure ou a
intérêt à s'assurer que son ordre sera
exécuté. Faute de quoi, il risque ou une mauvaise
exécution ou un affrontement, contre lequel il doit chercher
à se garantir au préalable. Faute de quoi il prend le
risque d'une épreuve de force qu'il faut prévoir,
là aussi.
On en arrive donc, pour la rendre plus proche des faits, à
modifier la définition du pouvoir de la manière suivante
: le pouvoir de A sur B est la capacité de A d'obtenir que, dans
sa relation avec B, les termes de l'échange lui soient
favorables. Cette définition efface le caractère
d'automatisme de la première. I1 n'est jamais vrai que le
supérieur, par le seul fait qu'il soit supérieur, puisse
obtenir ce qu'il veut. Il doit préparer le terrain, manoeuvrer,
avoir un comportement stratégique pour y parvenir. Sa simple
position hiérarchique ne suffit pas.
2-. Les ressources du pouvoir : contrainte et légitimité
Le but recherché par A est donc de parvenir à faire faire
à B ce que lui, A, désire. Comment y parvient-il
c'est-à-dire, en termes d'analyse stratégique, de quelles
ressources dispose-t-il ?
La première, celle qui se présente spontanément
à l'esprit, est la ressource de la contrainte. Le
supérieur dispose d'un ensemble de moyens de contrainte,
physiques, matériels, administratifs, etc. Dans une
organisation, et lors des situations les plus courantes, cette
contrainte peut aller de l'exclusion et du licenciement à
l'ordre intimé sur un ton sans réplique, en passant par
toute la gamme des sanctions ou des menaces de sanctions prévues
ou imaginables. Cette situation est celle où le supérieur
utilise la force pour obtenir l'obéissance. De toute
manière, "la référence, au moins
hypothétique, à la force est constitutive de toute
relation de pouvoir".
Il n'en résulte pas que tout rapport de pouvoir puisse
être réduit à un rapport de forces. Cette
expression est souvent utilisée pour décrire certaines
relations dans l'entreprise, comme par exemple celles, antagonistes,
entre une direction et des syndicalistes. Le rapport de forces est
inclus dans la relation de pouvoir. Mais il ne signifie pas que la
seconde se limite au premier. Paradoxalement, l'expression "rapport de
forces" est employée alors que chacun des adversaires va
recourir à d'autres moyens que la force pure pour aboutir
à ses fins. Elle l'est, souvent par les syndicalistes pour
laisser entendre que l'on est dans une situation antagoniste. Son usage
permet de faire comprendre qu'il y a une opposition et que celui
qu'emploie l'expression cherche à la radicaliser. Parler de
rapport de forces, c'est pouvoir laisser entendre que l'or est dans une
situation de lutte de classes. On passe à un vocabulaire de type
militaire.
Or l'usage de ce vocabulaire ne veut pas dire que les adversaires
auront recours à la force pure. Au contraire chacun va chercher
à renforcer ses ressources du côté non violent
avant d'arriver au stade ultime que représente l'usage de la
force. Et la ressource antithétique de la force est ta
légitimité. Celle-ci est, depuis Max Weber,
traditionnellement définie comme la capacité pour le
détenteur du pouvoir de faire admettre ses décisions.
Elle se situe donc du côté du dominé comme une
adhésion ou au moins un acquiescement. Celui qui veut s'opposer
au pou voir doit s'appuyer sur une légitimité qu'il
dénie au pouvoir. Un mouvement révolutionnaire ne peut
prendre corps que dans la mesure où la légitimité
dont il se réclame est supérieure, dans l'esprit des
dominés, à celle du pouvoir en place. La France, durant
la Seconde Guerre mondiale, a connu une querelle de
légitimité entre le gouvernement de Vichy et celui de
Londres, puis d'Alger. S le premier était effectivement issu de
la légalité, il est apparu de moins en moins
légitime aux Français au fur et à mesure de
l'évolution de la guerre. Réciproquement celui du
général de Gaulle a vu grandir sa
légitimité, non seulement d'ailleurs parce que la force
apparaissait progressivement de son côté, mais aussi parce
que la dépendance du gouvernement de Vichy par rapport aux
forces allemandes et le statut de celles-ci faisaient adhérer
dans une proportion de plus en plus grande la population
française à son pouvoir.
Max Weber a particulièrement développé
l'analyse des sources de la légitimité. On a vu que, pour
lui, le type de domination rationnelle est le seul qui permette
à une société du modèle de la
société industrielle de se développer. Non que ce
type de domination soit absolument nouveau. La référence
à une source de domination rationnelle a toujours existé
dans beaucoup de sociétés et l'organisation des
cités grecques ou celle de la République romaine en
seraient de bons exemples. Mais la société industrielle a
besoin de ce type à l'exclusion des autres parce qu'elle doit
constamment légitimer un modèle de développement
qui se veut rationnel. Elle ne fonctionne qu'en fondant sa
légitimité dans un modèle de développement
rationnel.
Bien qu'il soit toujours détenteur de contrainte, le
supérieur n'y recourra que rarement. Dans beaucoup de
situations, heureusement, il obtient obéissance à ses
ordres par sa seule autorité car il a su légitimer
l'exercice de son pouvoir. L'autorité, qui n'est pas seulement
une catégorie du pouvoir car elle peut exister hors d'un statut
de subordination, connote une relation de confiance. C'est le cas
lorsqu'une personne émet un message que l'autre reçoit et
auquel elle obtempère sans qu'il y ait subordination de l'une
à l'autre. Lorsque c'est le cas, il y a relation
d'autorité si celui qui exécute un ordre ou une mission
le fait, non parce que l'émetteur dispose d'un pouvoir dans
l'organisation, encore que cela puisse être le cas, mais parce
qu'il a obtenu la confiance du récepteur. Bien entendu, il est
souhaitable que pouvoir et autorité se recouvrent. Mais
l'expérience quotidienne prouve que ce n'est pas toujours le cas.
3-. Les sources du pouvoir
Pour quelles raisons le supérieur obtient-il la confiance de ses
subordonnés ? Pourquoi son pouvoir est-il reconnu
légitime ? Poser ces questions revient à poser celle de
la source du pouvoir dans les organisations. Michel Crozier et Erhard
Friedberg en énumèrent quatre.
La première, la plus immédiatement perceptible,
est,"celle qui tient à la possession d'une compétence ou
d'une spécialisation fonctionnelle difficilement
remplaçable. L'expert est le seul qui dispose du savoir-faire,
des connaissances et de l'expérience du contexte qui lui
permettent de résoudre certains problèmes cruciaux pour
l'organisation. Sa position est donc bien meilleure dans la
négociation aussi bien avec l'organisation qu'avec ses
collègues. Du moment que de son intervention dépend la
bonne marche d'une activité, d'un secteur, d'une fonction
très importante pour l'organisation, il pourra la
négocier comme des avantages ou des privilèges". Cette
définition est apparemment claire et semble se suffire à
elle-même. Celui qui est capable de"résoudre certains
problèmes cruciaux"possède un certain pouvoir, sinon la
réalité et la totalité du pouvoir.
Elémentaire, mon cher Watson. Elle renvoie cependant à
deux types de difficultés.
La première est de savoir ce que l'on entend par
résolution des problèmes cruciaux. Le nombre d'experts,
très compétents dans un domaine particulier mais
incapables de saisir les répercussions de leur expertise sur
l'ensemble des autres domaines, est considérable. L'univers de
l'entreprise est rempli de projets mort-nés, ou, pire encore,
qui ont mis longtemps à mourir (cf. infra le cas Secobat). Ces
projets avaient été pourtant mis au point par des experts
compétents. S'il s'agit d'introduire un système
d'informatique de gestion dans une entreprise, le spécialiste de
ce système aura un certain pouvoir. Quelle est sa mesure ? Ne
vaudrait-il pas mieux dire que celui qui commande l'expert, tant que la
pertinence de cette expertise est reconnue par l'ensemble de ses pairs,
a du pouvoir ? Celui qui, ayant une situation institutionnelle de
pouvoir et faisant appel à une nouvelle technologie après
avoir convaincu ses pairs de la nécessité de son
introduction, fait appel à un expert en lui faisant sentir sa
dépendance, celui-là renforce considérablement son
pouvoir. Il n'en est pas forcément de même de l'expert
proprement dit. L'expertise confère du pouvoir si elle est
liée à une situation stable et reconnue dans
l'organisation. Plus que d'expertise, il convient donc de parler ici de
compétence liée à un statut stable dans
l'entreprise. De même, le chef ne doit pas être le plus
compétent dans tous les domaines. Il doit l'être assez
pour comprendre les langages, les objectifs et les stratégies de
ses subordonnés et coordonner leur action. C'est là que
réside sa principale compétence.
La seconde question posée par l'expertise concerne
l'adhésion du groupe aux conclusions de l'expert. Celui-ci peut
bien proposer de bonnes solutions. Si ceux qui sont chargés de
les mettre en application ne les acceptent pas, elles resteront lettre
morte. On est au coeur du problème de la rationalité
webérienne et du scientisme taylorien. L'idéal de la
domination rationnelle a tendance à s'incarner dans l'expertise,
idéal relayé par le modèle de division du travail
proposé par Taylor. La"science", objet de la
vénération de notre société technique, est
légitimée par toute sorte d'institutions, dont
l'école et les spécialistes qu'elle produit. L'homme de
science y parait comme celui que l'on ne peut contester. Or ses
échecs sont liés à cette intouchabilité du
savoir"Puisqu'il est le plus compétent, sa décision ne
peut qu'être bonne."Une décision, en effet, n'a pas de
sens seulement en elle-même, mais en liaison au groupe social
auquel elle s'appliquera. Le pouvoir de l'expert est toujours un
pouvoir dangereux. Les groupes dans l'entreprise le sentent bien qui le
mettent en échec. Si elle est évidente, cette source de
pouvoir est donc fragile.
La deuxième source concrète du pouvoir dans les
organisations réside dans la maîtrise des relations avec
l'environnement. Parce qu'elle s'insère mieux dans le tissu des
relations habituelles qui font la vie de l'entreprise, cette source est
plus importante et plus stable. Inutile d'insister sur l'importance des
communications, sur le fait que l'information est du pouvoir parce
qu'elle permet de mieux maîtriser les incertitudes devant
affecter l'organisation. Celle-ci en effet reçoit des ressources
de son environnement avec lequel elle échange en permanence. La
force de celui qui maîtrise les relations avec l'environnement et
les communique à l'entreprise vient de ce qu'il détient
la connaissance des réseaux à la fois dans les deux
domaines. C'est le fameux "marginal sécant" partie prenante dans
plusieurs systèmes d'action en relation les uns avec les
autres". Il peut, mieux que l'expert qui en est démuni, utiliser
ses connaissances dans les deux milieux pour consolider et agrandir son
pouvoir. Un acteur utilise, dans une organisation, les relations qu'il
a avec une autre organisation à des fins parfaitement
stratégiques.
La troisième source de pouvoir est proche de cette
dernière. Il s'agit de la communication. Rien n'est sans doute,
plus difficile à organiser qu'un bon réseau de
communications. Une décision peut échouer non par la
qualité de ceux qui l'ont préparée mais parce que
leurs informations étaient préalablement insuffisantes ou
que la décision a été mal transmise et donc
l'exécution inadéquate. Tout individu a besoin
d'informations et il dépend pour elles de ceux qui les
détiennent. On sait bien que des conseillers informant à
sens unique peuvent infléchir ou modifier une politique.
Réciproquement, celui qui reçoit ces informations peut,
à son tour, peser sur ses correspondants par celles qu'il
transmet ou non. La communication d'informations a toujours une grande
valeur stratégique. Elle s'effectue donc en fonction des
objectifs des individus et de ceux qu'ils prêtent à leurs
correspondants.
Dernière source de pouvoir répertoriée par nos
auteurs : l'utilisation des règles organisationnelles. Les
membres d'une organisation sont d'autant plus gagnants dans une
relation de pouvoir qu'ils maîtrisent la connaissance des
règles et savent les utiliser. Les grandes organisations ont
familiarisé leurs membres et leurs utilisateurs à
l'idée qu'on ne se débrouille bien, et donc que l'on ne
peut exercer une pression efficace, que dans la mesure où les
règles sont connues. Cela apparaît assez clair pour qu'il
n'y ait pas lieu d'insister. Il vaut quand même la peine de faire
remarquer que la multiplication des règles n'a donc pas
seulement comme résultat de formaliser et de préciser les
règles du jeu faisant exister par là même d'autres
règles informelles où se distribue le pouvoir, mais aussi
de favoriser ceux qui ont le temps ou le goût de les
étudier. Par exemple, les règles d'avancement dans la
fonction publique ne servent pas seulement à lutter contre
l'arbitraire en limitant le pouvoir des supérieurs ; elles
servent à ceux qui, dans le sérail, les ont apprises,
vécues et peuvent alors les utiliser mieux que ceux qui les
connaissent moins.
Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes à la
maîtrise d'une zone d'incertitude. Cette dernière est une
condition d'existence du pouvoir.
L'analyse stratégique avance ces trois principaux concepts pour
rendre compte du fonctionnement réel des organisations. En
s'aidant de l'analyse du pouvoir et de celle des zones d'incertitude,
en construisant les systèmes et sous-systèmes d'action
concrets. tout membre d'une organisation peut en comprendre le
fonctionnement et donc agir utilement sur lui. La pertinence de
l'analyse stratégique ne se démontre pas en
théorie, elle se prouve sur le terrain. Nous pouvons
personnellement témoigner de cette utilité, parce que
nous l'avons éprouvée dans les entreprises et en ajoutant
qu'elle se révèle surtout auprès de ceux qui,
à quelque niveau qu'ils appartiennent. possèdent un
certain pouvoir. Le lieu le plus pertinent de l'analyse
stratégique est celui des acteurs qui peuvent jouer le jeu du
pouvoir, de sa conquête et/ou de son élargissement. A leur
niveau, les outils de l'analyse stratégique sont un excellent
moyen de comprendre leurs comportements et ceux qu'ils voient se
dérouler devant eux.
Ces trois concepts nous paraissent fondamentaux pour comprendre le
fonctionnement des organisations. Ils sont un point de passage
obligé et il faudra toujours y recourir. Il s'agit d'acquis non
réversibles. Cependant, ils ne sont pas à mettre au
même niveau.
Le concept de pouvoir renvoie à une dimension qui est toujours
présente dans tout comportement à l'intérieur
d'une organisation. Toute action peut et doit donc se mesurer à
l'enjeu de pouvoir qu'elle mobilise ou peut mobiliser chez les acteurs
qui y participent, et à leurs ressources. Enjeux et ressources
sont les dimensions concrètes permettant d'étudier les
jeux de pouvoir . De même. il faudra analyser de près les
incertitudes auxquelles sont soumises les organisations. Le concept de
système d'action concret se prête. par contre, beaucoup
mieux à un repérage préalable. Les jeux
structurant les relations s'organisent autour des domaines
correspondant à la structuration du groupe : l'affectif, le
culturel et enfin celui de l'identité.